1.INTRODUÇÃO
Em março do ano passado o Brasil iniciou um processo doloroso sob vários aspectos, com a Pandemia do novo coronavírus (COVID-19). Desde então, diversos setores da economia, tiveram que se adequar ao “novo normal” do home office, devido à necessidade indiscutível de isolamento social para o contingenciamento da contaminação viral.
Na seara jurídica não foi diferente, em especial nos escritórios de advocacia e departamentos jurídicos.
Tradicionalmente a rotina em escritórios de advocacia se materializa com: atendimentos de novos e consolidados clientes; ida ao fórum, gabinetes para diligências, despachos, com juízes, desembargadores, assessores; realização de audiências, sustentações orais.
Internamente, os advogados e equipe possuem uma rotina básica de peticionamento, elaboração de contratos, conferência de e-mails, publicações nos diários de justiça, dentre outros. Todavia, essa rotina exclusivamente presencial foi levada pelo isolamento social com a pandemia que vivemos.
Escritórios de advocacia e/ou departamentos jurídicos que não estavam com o habito de virtualização das informações, que não possuíam um investimento em um software jurídico para a gestão de informações, processos, prazos, audiências, sofreram muito e tiveram que antecipar aquela ideia que estava para os “dias de um futuro esquecido”, fazendo uso da expressão fílmica da Marvel.
As bancas jurídicas que postergavam o implemento da tecnologia para a melhoria das performances do dia a dia, se viram à deriva nesta nova realidade.
Este dito “novo normal” alterou a advocacia para sempre. Primeiro porque o Poder Judiciário obteve um número elevado de sentenças, acórdãos e processos encerrados, como também, pelo próprio custo, vez que as salas de audiência passaram a ser os escritórios montados às pressas, para alguns, em suas casas.
Assim, escritórios de advocacia que não tinha um setor de controladoria devidamente implementado, mesmo que embrionariamente, não restou saída senão a criação desse departamento tão importante para o labor seguro, célere e com qualidade para a atenção à atividade-fim do(s) advogado(s).
2. A IMPLEMENTAÇÃO DA CONTROLADORIA JURÍDICA:
Prazo é o que mais desestabiliza qualquer advogado ou gestor de departamento jurídico.
Afinal, o rito processual desencadeia diversos atos, que possuem um lapso de tempo para cumprimento preciso e inadiável. E, o devido acompanhamento deste prazo para defesa, impugnação ou apresentação de recurso visando hostilizar aquela sentença injusta ou incompleta, é medida que pode mudar muito o direito do cliente, seja pessoa física ou jurídica, e a consequente imagem do advogado ou banca.
A atenção nas publicações é um trabalho especifico e que requer muita atenção. Nesse sentido, advogados que estão acostumados a fazer todas as tarefas em seus escritórios, estão mais fadados ao erro e a sobrecarga, com a consequente impossibilidade de traçar novos caminhos de dilação da sua carteira de clientes.
A descentralização e departamentalização do escritório é a melhor saída para um bom desempenho organizacional. E não é somente a departamentalização tradicional e um tanto quanto ultrapassada, de um sócio se responsabilizar pelo setor trabalhista, outro com o contencioso cível e assim sucessivamente.
Mesmo com essa divisão enfadonha, os riscos ainda são muito suscetíveis, pois é presente na rotina jurídica a necessidade de abertura de pastas, protocolos, controle de prazos, análises de publicações, contratação de correspondentes, pautistas, digitalizações, pagamento de guias, cópias de processos físicos nas varas, ou seja, diversas atividades para além de atender e redigir uma inicial ou recurso.
É nesse momento que nasce um setor interessante do mundo advocatício, que é a controladoria jurídica.
Diferentemente de controladorias de outras áreas, a essencialmente jurídica vai além daquele controle financeiro, métrico e de qualidade. No mundo jurídico, é o setor que direcionará o escritório e desafogará os advogados para que estes fiquem livres para audiências, atendimentos e peticionamentos.
É a grande área que fará: a análise das publicações, com os devidos cadastros se: o prazo é de manifestação, embargos de declaração, apelação, dentre outros. Este mesmo, ou mesmos, profissional será quem lançara todos estes prazos, sempre com alguns dias de segurança para cumprimento, geralmente d-3 (três dias de antecedência do prazo final).
Este mesmo profissional e sua equipe (para escritórios maiores) será responsável pelo gerenciamento legal, que não se confunde com o gerenciamento financeiro, administrativo, de Recursos Humanos.
Será o guardião de todas as informações processuais e de cadastro de clientes. Alimentará o software jurídico, realizará protocolos. Como também gerenciará os cadastros dos clientes para quando o advogado precisar mandar aquela correspondência ou realizar aquele telefonema.
Ou, até mesmo, quando o cliente tiver mais de um processo, estes dados cadastrados servirem para outras demandas que o escritório venha atuar.
É quem cadastrará o e-mail do cliente no software, para que este receba movimentos do processo confiado à banca, sem a necessidade de direcionar questionamentos excessivos aos advogados.
É a controladoria quem medirá os alcances do escritório, produtividade, com o cumprimento das tarefas pelo corpo técnico. Será este mesmo setor quem emitirá relatórios mensais de crescimentos, de audiências realizadas, quantas audiências estão marcadas, sustentações, quais as varas, os gabinetes, para que o corpo jurídico se organize entre si ou contrate pautistas.
Seria necessário um largo texto para especificar as funções e características da controladoria nas bancas jurídicas. Contudo, o essencial é: com a controladoria jurídica, a literatura sobre o tema e experiências narradas são claras quanto à melhoria da qualidade do escritório.
O gerenciamento destes processos que entram e saem do escritório será feito por um profissional, ou por uma equipe, mas antes deles, é necessário a escolha de um bom software jurídico.
3.O SOFTWARE JURÍDICO:
Em tempos de pandemia, a tecnologia nunca fez tanto sentido como antes. Os departamentos jurídicos e escritórios de advocacia que estavam acostumados com apenas os sistemas de protocolo, word e excel, tiveram que transcender esta resistência à tecnologia.
O primeiro passo para isso é na escolha de um software jurídico de gestão.
Esse software desempenhará, a depender do desenvolvedor de origem, as funções de diversos setores do escritório. Da recepção ao corpo societário.
É nele que a recepção alimentará as informações iniciais dos possíveis clientes quando chegam ao escritório, emitindo os boletos de pagamento para a consulta inicial.
Após o ajuizamento da demanda, a controladoria fará o cadastro do processo e partir de agora o software de gestão filtrará e vinculará todas as publicações dos processos, antigos ou novos, que estejam vinculados à OAB do advogado ou gestor jurídico.
Como também, auxiliará o setor financeiro, pois nele é possível faturar honorários para clientes, realizar o pagamento dos colaboradores, registrar os honorários devidos e os futuros para cobranças, despesas do escritório.
Imagine-se que em março diversos advogados, colaboradores, foram para as suas casas sem nenhum tipo de informação dos clientes, ou com pastas físicas, com documentos que poderiam muito bem estar na nuvem do software.
O fato é que: se há o interesse de implementação da controladoria, o passo além da contratação de um controller é o investimento no software de gestão. Uma vez decidido pela melhoria e ampliação dos horizontes do escritório, o primeiro passo é a escolha de um bom software jurídico e, seguidamente, a contratação do Controller Jurídico.
4. O PERFIL DO CONTROLLER:
Complementando as considerações acima, passamos para os também breves comentários acerca de quem irá gerir estes processos e será o escudo do escritório para o aumento da qualidade na atividade-fim da banca.
Esse é o Controller, ou Chefe de Controladoria Jurídica, Gerente de Controladoria. Habitualmente, o termo mais utilizado nas bancas é de Controller Jurídico.
Esse será o responsável pela guarda do software e quem fornecerá todas as informações ao corpo societário e aos demais que atuam na atividade-fim, sendo o braço direito no controle dos processos e informações ali presentes.
Agora, como contratar e investir no controller? Contratação externa ou aproveitamento de alguém da equipe?
Pela experiência verificada e vivida, o ideal é o aproveitamento de algum dos colaboradores, que indispensavelmente: 1- esteja apto e satisfeito em assumir esse caminho; 2- seja experiente processualmente, por conta da análise das publicações e visão macro das demandas; 3- seja de preferência antigo no escritório e conheça bem a dinâmica, clientela, os sócios.
Outra dúvida que surge: o Controller precisa ser advogado?
Não. A atividade de Controller ainda não possui a regulamentação pelo CBO (Cadastro Brasileiro de Ocupações). Na verdade, Controller passa a ser uma função de confiança e não necessariamente um cargo.
O que se recomenda é que: o candidato seja experiente processualmente. Se advogado, este será remunerado com o valor do seu patamar (Júnior, Pleno, Sênior) com um adicional de função, por força da atividade de gestão.
Se não advogado, este será assistente jurídico, com um adicional também por conta da gestão sobre o valor médio de um assistente jurídico.
Este mesmo profissional, na literatura de Samantha Albini, primeira pesquisadora e gestora a lançar um Manual de Controladoria, indica que deve ter um perfil de: iniciativa, independência, rotineiro, com resiliência e que tenha aptidão e vontade para a gestão. Afinal, o Controller é um gestor.
Necessariamente, a depender do tamanho do escritório, este profissional abdicará da atuação 100% técnica e será um sacerdote desta importante gestão, que é a de processos (ou legal).
Se o escritório for de médio porte e a demanda da banca for na média de 1.000, 2.000 processos, claramente o Controller necessitará de um assistente administrativo ou estagiário do escritório que seja cedido a este departamento, afinal, outra característica do Controller é a gestão de equipe.
Se pequeno o escritório, recomenda-se que este profissional atue em horários separados e bem definidos. A exemplo: manhã com a controladoria, tarde com o contencioso, sem misturar as funções.
O investimento neste profissional se liga diretamente ao ofertado nos tópicos cima: agilidade, expertise, qualidade e eficiência dos departamentos e escritórios jurídicos.
É graças a este departamento que alguns escritórios no Brasil chegam aos elevados 400, 500 mil processos ativos. Com uma equipe consolidada, paciência e foco no futuro, sem amarras, haverá a consolidação de um escritório de qualidade que atrairá demandas, ou de um departamento jurídico que trará benefícios importantes para a instituição.
Este momento de pandemia e de necessidade de conexão para além da presencial, trouxe para a comunidade jurídica a necessidade de descentralização de funções e a centralização de informações num único espaço, que pode ser acessado em qualquer momento, de qualquer lugar.
O “novo normal” é uma possibilidade de transcendência e aprendizado. São novos momentos, um processo dialético que requer resiliência e habilidades para se manter e se ampliar no mercado, cada vez mais exigente por qualidade e informação.
5. RESULTADOS QUE SE EXPERA:
Com a implementação da Controladoria Jurídica e a montagem de uma equipe para esse fronte importante da banca, os resultados são promissores e de recomendação uníssona entre os profissionais que atuam na prestação de serviços em gestão jurídica.
Todavia, algumas ressalvas devem ser feitas ao corpo societário e gerentes, diretores jurídicos de departamento: cuidado com a sabotagem na equipe.
Toda mudança causa uma certa “dor” ou desconforto, sobretudo se você era aquele profissional acostumado a saber de tudo, fazer tudo, todos os clientes só falavam com você e posteriormente delegava função.
A autonomia das tarefas, a expansão de horizontes, devem vir acompanhadas do interesse dos sócios e dirigentes de jurídicos internos em descentralizar, para melhorar a qualidade e eficácia dos serviços.
A Controladoria Jurídica, em especial o Controller, necessita de espaço, autonomia e paciência dos seus hierarquicamente superiores no organograma da banca.
A implementação deste setor requer um aprendizado conjunto e confiança dos dirigentes. Ressalta-se que, a autonomia discutida não é sinônimo de soberania. Quem atua com coordenação de tarefas, controle de prazos e gerenciamento de processos, necessita de autonomia na tomada de decisões, que em casos específicos devem ser comunicados aos dirigentes, quando forem casos ou situações que requeiram um olhar mais estratégico uma decisão que somente quem representa legalmente os contratos deve tomar.
Pelo ouvido e lido acerca das experiências da controladoria nos escritórios e departamentos, para a boa saúde organizacional, a separação de tarefas e o reconhecimento de autonomias, deve ser norte para o bom deslinde da organização.
Somando os elementos traçados, a literatura e estatísticas na experiência brasileira aponta para avanços de mais de 120% de produtividade e qualidade, se aliados os pontos especificados. Assim, em uma sociedade de dados e informações virtualizadas, a Controladoria Jurídica se aponta como um gerenciamento importante nos escritórios e departamentos, em especial, neste momento de isolamento social.
6. CONCLUSÃO:
A Controladoria Jurídica se apontava há uns anos no Brasil como estratégia para o aumento da produtividade e consequentemente, como uma possibilidade de expansões dos escritórios com novos contratos e clientela.
Inicialmente, as implementações surgiram com muita força nos escritórios essencialmente empresariais, com uma atuação de massa, tendo em vista o volume de processos e publicações dos sócios da banca.
Todavia, a alta concorrência na advocacia e alguns escritórios mais ligados em gestão e tecnologia, também implementaram a controladoria e o gerenciamento legal através de softwares jurídicos, substituindo os pushs nos tribunais, haja vista a virtualização do Diário da Justiça.
Mesmo assim, ainda hoje, a experiência de gestão brasileira aponta que muitos escritórios, por ausência de recursos, centralização ou não harmonização com o mundo atual, ainda se viam reféns de pastas físicas, impressões e sem saber respostas básicas como: quanto meu escritório vale em ativos? quantos processos efetivamente eu tenho? quais estão em fase de recurso, para sentença ou aguardando defesa?
E, desde março do ano passado, a virtualização das demandas e as idas dos advogados para as suas casas, deixando aquele dia a dia de papéis, antecipou essa onda de atualizações tecnológicas, com a chegada da pandemia do COVID-19.
Pela experiência e o que se aponta nos melhores cursos, aulas de gestão legal/jurídica, esse “novo normal” não é tão novo e será cada vez mais normal, devendo o advogado, gestor de departamento jurídico, se quiser manter-se em um mercado de trabalho em constante evolução, deverá estar atento a essas mudanças, entendendo que hoje, a boa advocacia ultrapassa aquele tradicional formato de uma mesa, duas cadeiras e um computador numa sala.
REFERÊNCIAS
ALBINI, Samantha. Controladoria Jurídica: Para Escritórios de Advocacia e Departamentos Jurídicos. Curitiba: Editora Juruá, 2014.
